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国企并购重组后的风险识别与财务整合分析

发布时间:2021-07-07 10:37所属分类:财务管理浏览:92次

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 摘要:企业并购重组成为了现下企业扩张的手段之一,后期风险识别、财务整合工作也变得十分重要。由于国企并购重组之后,所面对的内外部环境也发生了相应变化,不确定性因素的增加,导致并购重组后的国企所面对的风险面也有所增加。如何正确识别风险,通过合理规避达到财务整合的目的,成为了当今诸多国企面临的难题。

国企并购重组后的风险识别与财务整合分析

  关键词:国有企业;并购重组;风险识别;财务整合;

  社会进步、科技发展,使得整个社会环境愈发复杂,在这种背景下,企业要想获得更多的发展机会与空间,就必须采取一定的手段,并购重组成为了企业选择之一。但在实际工作中,多数国企更加重视重组后的战略发展,对财务整合方面工作缺乏重视,导致最终企业经营效果不如预期。并购重组后的财务整合是企业发展的第一步,也是发挥部门协同效应的基础,以下便就财务整合进行详细论述。

 

  一、国企并购重组后财务整合的重要性

  (一)国企并购重组后发展的需要

  企业要想取得进步,实现经营目标,发挥企业最大价值,就必须进行扩张,紧跟社会发展的浪潮。而其外部扩张的手段,主要就是并购重组,企业通过并购重组之后,经营范围、企业规模等均得到扩大,在管理模式和管理目标的双重差异下,企业必须通过财务整合,统一财务目标,保证整体利益一致,进而实现利益最大化,这也是企业并购重组的最终需求。良好的财务整合,能够使企业管理条例清晰化、规范化,为企业发展奠定基础。

  (二)重组方对被重组方有效控制的表现

  财务整合是重组方对被重组方实施有效控制的表现,是重组战略目标实现的有效保证。通过财务重组的方式,能够对被重组方生产经营模式进行控制,给出科学、准确的决策建议,统一财务会计口径,实行有效控制,达到最终的战略意图。

  (三)"财务协同效应"的保证

  国企之所以通过并购重组的方式扩展经营,是因为该方式具有一定的"财务协同效应".其具体概念是指企业通过并购重组的方式,在各种制度、措施相互嵌套的情况下带来的财务效益,这种效益并不是因为企业经营活动展开而带来的,只是单纯的由二者企业互补形成。在此情况下,通过财务整合,能够将二者的财务协同效应发挥到最大,对企业活动进行更具指导意义。

  二、国企并购重组后可能存在的风险与财务问题

  (一)政企分家带来的财务模糊

  国有企业并购重组时,很多企业都是政企分家时候划拨过来。对于这类企业,财务产权较为模糊,政府在其中享有一定话语权,各种资产、财务纠缠不清,无法完全分割。再加上部分企业背靠国家财政,受国家资金资助较多,自身经营状况堪忧,并购重组之后政府对这部分企业有一定的发展要求,重组方不仅要考虑被重组方自身情况,还要考虑政府要求,这不仅影响了重组方既定方案,一定程度上对重组方自身经营也产生了影响[1].

  (二)并购重组后内部同业竞争

  国企进行并购重组,往往是基于自身发展需求进行,推动自身的发展。但对于部分国企来说,则有两方面因素的驱动:一是对经济利益的考虑,二是政治、行政上的安排。尤其是政府某项政策引导的并购重组,很容易出现职能不清、业务重叠等情况,造成企业整合不彻底,甚至是人力、物力资源的浪费,引起内部同业竞争,出现较长的磨合期,无法达到预期经营效果,影响企业战略目标的完成,造成企业经济损失。

  (三)财务管理体系过于理想化

  不仅是国企,任何企业在运行中都会形成契合自身发展的财务管理体系,但也只是仅仅针对自身的财务活动、财务人员等进行管理。而并购重组后的国企,原有财务管理体系并不能满足,部分职能重复,财务数据反复核算,导致机构臃肿,降低工作效率。当然,在国企进行并购重组前,一定会针对该方面进行考查,结合被重组方的特性建设相应财务管理体系,但是多数均是"纸上谈兵",而被重组方一定程度上有着抵触心理,某种情况下并不会积极配合,这种情况下制定的财务管理体系过于理想化,在实际执行中的指导意义不大,无法帮助企业发挥最大效益。

  (四)并购重组后的资产结构不合理

  为了强化国有资产管理,贯彻政企分家的精神,国企并购重组之前,必须对自身内部资源、组织框架进行梳理调整,通过内部整合,预留重组空间,便于被重组方的各种职能、业务的加入。但实际中,国企该方面工作并未处理好,我国国企对国有资产持有较多管理控制权,内部整合效果差,导致并购重组之后内部资产结构、负债比率等发生较大变化。而面对这种情况,企业缺少应对方案,导致出现资产闲置、资金管理不充分,致使资产结构不合理,影响经营秩序,未发挥资源最大效应,甚者引起财务杠杆系数增加、负债利息增大,不仅未对企业带来并购重组的好处,反而陷入财务危机[2].

  (五)企业缺少并购经验,缺少财务整合认知

  根据相关研究表明,在成功的并购重组案例中,超过70%均是依靠企业经验丰富的领导层管理团队进行,其对企业能否顺利完成并购任务起到绝对影响作用。并购重组初步工作完成之后,企业较为重视的是重新搭建企业管理层,从一般国企并购重组案例中可以发现,这些管理层多数来自重组方的管理者,具有较强的管理经验、较高的知识学历,但对并购重组后的管理缺少经验。更多重视的是并购重组初期工作,而面对后期大幅资产上涨、人员扩充、业务范围、规模扩大等,缺少完善、多维的监管认知,未及时给出财务整合计划,制定相应实施方案,并购重组后的财务风险点、矛盾点未及时给出解决方案,缺少系统调整指导,限制了财务整合发挥。

  (六)人员安置以及被重组方的消极情绪

  顾名思义,并购重组就是两家甚至多家企业通过整合形成一家新的企业,对于本能够独立运行的企业、公司来说,重组意味着部分部门、业务重叠,意味着部分员工、机构是"多余"的,这增加了即将被重组方的消极情绪。

  三、国企并购重组的风险识别及财务整合分析

  (一)清理账户,实现资金分类管理

  对于政企分家带来的财务模糊,企业必须清理账户,控制资金亢余度,实现资金分类管理。根据资金来源、性质、持有者的不同进行归类,结合企业实际需要合理分配财务。将政府性质的资产单独划分,结合具体要求,配备专业人才,提高资金利用效率,针对产权不明、手续不全的资产,必须明确资产性质,在维持其原本运行的基础上不断探索,深化该方面的管理,达到财务整合的目的。

  (二)统一财务管理目标,提高企业向心力

  财务管理目标的不一致,容易引起恶劣竞争,实现并购重组后的国企,必须统一财务管理目标。在该目标的指导下,逐步完善企业内部结构,朝同一个企业战略目标前进,由单一的利润最大化,转换成综合的价值最大化,树立企业自身品牌,不断提高企业向心力,基于整体发展合理确定内部部门目标,逐步实现发展战略的精细化管理。

  (三)调整财务管理体系,强化财务管理能力

  财务管理体系建设是企业财务活动的基础,同时也是企业并购重组后财务整合的基础。对于重组方和被重组方来说,初期的财务管理体系只是简单的将财务体系合并在一起,伴随着企业的发展,由企业管理者不断进行推进,从以下几个方面逐步改善:第一,整合财务机构,落实权责。财务机构是财务活动进行的基地,根据合并重组后的战略需求,完善财务组织框架;第二,健全会计核算体系,提高财务信息质量。根据新企业会计准则的要求,优化会计科目,统一核算口径,提高信息质量,发挥财务信息价值,不断强化企业财务管理能力。

  (四)实现资金统一管理,提高资金效率

  加强资金统筹规划,明确企业资金实际控制权,形成多方牵制、制约的管理局面,在强化资金运营监督力度同时,不断提高资金效率。一方面,整合财务制度,强化财务制度约束力。在企业运行中,结合实际情况,置身经济大环境,不断进行财务制度调整、维护,提高其科学性,使其从基础的财务处理转换成企业管理;另一方面,控制企业成本支出,减少资金浪费。国企并购之初,难免开支较大,企业需成立相应的资金管理部门或小组,践行降本增效,做好资金申请的审批工作,同时企业原有的资金预算管理工作必须延续,通过对现有资金量的梳理,合理规划企业支出。

  (五)提高财务管理企业地位,实现价值增值

  并购重组的风险识别和财务整合的质量,源于企业对其重要性认识的程度,因此必须强化企业财务整合重要性的认识,提高财务管理在企业并购重组过程中的地位。重组方不仅要重视并购环节,还要站在财务角度上,对后续企业的合并进行管理,发挥部门协同效应,促进重组双方经营、财务、市场等的融合,进而实现经济总量的提升,达到企业并购的目的。

  (六)多渠道引流,实现劳动力再就业

  针对国企并购重组后业务重叠、人员多余现象,必须采取措施安置,帮助剩余劳动力再就业,减少消极情绪对企业发展的不利影响。打开企业与市场的接洽渠道,积极了解政府相关扶持政策,多渠道引流,安置好企业人员,另外,企业还可给出相应转岗建议,根据职员自身能力,实现人才内部消化,发挥职员最大价值,稳步推动企业发展。

  四、结束语

  综上所述,国企并购重组工作固然重要,但是更重要的是重组之后的财务管理问题,它考量了企业并购重组工作是否有意义,关系到企业能否持续稳定经营。并购重组的国企必须从实际出发,完善财务管理体系,强化人员安置、资金分类、战略目标制定等,多维度覆盖重组企业的方方面面,及时应对后期突发情况,提高国有资产的运行效率,发挥资金最大价值,实现重组经济目标。
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  参考文献

  [1]袁俊国有企业并购重组中的财务风险及控制[J].大众投资指南,2019(18)。

  [2]姚勇东。国有企业并购重组过程中的财务风险控制问题研究[J] .经济视野,2019(7)。

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