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海底捞餐饮企业的组织行为学分析

发布时间:2020-04-26 15:57所属分类:管理论文浏览:80次

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摘要:组织行为学具有强烈的系统思维特征,通过对价值观、态度、个性与学习等方面的研究来对人进行“画像”,从而探索人的需要,分析其需要与动机以及行为的关系,继而展开对群体乃至组织层面的分析。组织行为学本身所具有的实践应用特征,给我们对现代组织进行研究提供了一个科学的视角。本文基于组织行为学的视角对海底捞进行分析,希望对企业的发展有所助益。
海底捞餐饮企业的组织行为学分析
 
  关键词:组织行为学; 海底捞; 组织文化; 共生型组织;
 
  0 引言
 
  中国的餐饮业,大部分属于劳动密集型的中小企业,经常为人诟病的问题主要集中在员工的工作时长与低薪、服务一线人员的获得感与幸福感偏低以及餐饮业过度依赖于掌勺厨师从而使得企业发展受限等。然而,这一切看似行业不可救治的沉珂似乎在海底捞找到了解药。百胜中国公司以2006年聚餐选址于北京海底捞的牡丹园店,进行体验式学习。次日,在百胜中国年会上,张勇应邀做了“如何激发员工工作热情”的主题演讲,大象以谦虚的姿态郑重地向蚂蚁学习管理之道。“2018年9月26日,出身于川渝小镇的海底捞于港交所上市,盘中市值一度突破1000亿港元(约879亿人民币),成为国内最大的餐饮类上市企业。从1994年到2018年,24年的成长已经使得海底捞成为中国第一家、甚至是唯一一家营收超百亿的餐饮企业。根据沙利文报告,2017年收入计算,海底捞在中国和全球的中式餐饮市场中均排名第一[1]。”
 
  1 海底捞的现状
 
  1.1 海底捞管理之术
 
  中国的餐饮业市场从来都是白热化的竞争,如同黑白子,从来不同局。火锅市场因其可扩张性以及可标准化操作的优势历来都备受资本的青睐。火锅是中国餐饮市场第一大品类,具有其特殊的投入与增长特征、区域性与季节性特征、价值链与周期性特征;火锅餐饮品牌的经营模式、盈利模式、进入壁垒、品牌战略、科技助力程度等任何一个要素都有可能使得行业重新洗牌。在这样的市场环境下,海底捞却稳步发展,截至2018年年底,海底捞的门店总数是458家。
 
  且不谈海底捞的泡沫是否该打捞,海底捞走到今天依赖了哪些管理之术呢?
 
  第一,人与人的关心是最基本的需求。海底捞关心员工的需求,这些需求是具体而琐碎的,对这些需求的认定却是认真而科学的,对需求的满足机制的设计更是严谨且充满诚意。四川简阳是1/3员工的来源地,海底捞建了寄宿学校,公司将获评为优秀员工的部分奖金按月寄还给其父母。
 
  第二,海底捞为顾客提供超值的服务。海底捞将顾客进行了精准的划分,排在首位的服务对象是员工即内部顾客,其次是海底捞的食客即外部顾客。海底捞的员工住的宿舍都是正规住宅,空调、暖气、电视、电话一应俱全,还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生,换洗被单。公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点。
 
  第三,每一位员工都是所在岗位的第一责任人。让客人满意不可能完全靠标准化的流程和制度,只能靠一线服务员临场根据自己的判断完成。顾客体会到差异的方式就是获得超出期望值的服务。凡海底捞的一线员工均对自己所负责餐桌的费用拥有最后决定权,打折或者免单,由员工来决定。
 
  1.2 海底捞掌舵人的管理之道
 
  术的设计需要逻辑起点,这个逻辑起点就是管理理念。管理理念最终会通过体制、机构和规章等静物来承载,会通过组织内部的信息流、人员沟通等动态的管理来体现。科学的制度与相对严谨的流程对提供相当质量的产品与服务有一定的保障作用,但很难尽善尽美,因为人性未获解放。但服务业恰恰需要服务的每一位提供者必须将心与术科学而艺术地结合起来。张勇意识到了这一点,他理解顾客的期待,他在利用员工双手的时候,更意识到了员工大脑的价值。于是就形成了这样的逻辑:客人从进店到离店始终是跟服务员打交道,服务员是企业的第一顾客,如果第一顾客对服务不满意,这种不满意又没有得到解决,就会形成涟漪效应,最终受损的是股东价值。
 
  于是,心与术的结合获得了产品与资本的融合,在此过程中,员工与企业家获得了共生。
 
 
  2 从组织行为学的视角来看企业与企业家
 
  2.1 为员工精准“画像”
 
  企业的发展往往绕不开企业家的成长轨迹。1971年出生的张勇仅有中专学历,毕业后在四川拖拉机厂做了六年的电焊工。1994年,张勇利用业余时间卖麻辣烫。1999年张勇在西安开了第二家店,海底捞从此走出四川。多年的艰辛创业,使得坚信要依靠自己的双手来改变个人命运的张勇悟出来:在地点、价钱和环境相似的情况下,服务好坏是食客是否回头的最重要因素。服务依靠的是人的力量。海底捞的员工基本是来自农村的年轻人,勤劳朴实,没有受过完整且系统的教育。出身相似的张勇理解这批年轻人,张勇对这批年轻人拥有什么样的价值观、态度、气质、性格与能力以及学习方式了如指掌,他满足了这批年轻人的需要,将员工的需要与自己的需要甚至海底捞品牌的需要结合起来,制定了服务差异化的战略,而且把这个战略成功灌输给了所有一线员工。
 
  2.2 张勇的领导能力与化解冲突的制度设计能力
 
  第一,海底捞非常看重店长培养的质量与速度,并将其视为企业可持续发展的重要资产。对店长的激励方式真正做到了使其薪满益足:一是薪水足够高。店长的薪酬主要包括:基本薪资,以及餐厅一定百分比的利润;二是店长的收入与其培养的新店长的餐厅挂钩。海底捞设定,店长可从其徒弟的餐厅获得比运营自己餐厅更高的利润百分比。考核店长就两个指标,员工满意度和顾客满意度。如果这个店长被淘汰了,他的店高级以上的员工全部被淘汰,也就是该店的管理团队“集体下课”,而不只是这个店长。每一位店长在企业团队的培养方面都居功至伟。
 
  第二,海底捞几乎不存在员工流失率的问题,员工流失率极低,且干部流失率几乎为零。薪资高出同行业10%,福利水平更是一骑绝尘。张勇用心地打造人力资源体系,在这个体系中,员工在物质和精神层面都有收获和发展。
 
  第三,实行“计件”工资,成本没变,员工涨薪30%。奖励员工的每一个被采纳的创意,并以员工名字来命名,激活每一个神经末梢细胞的活力并使其释放能量,制度设计做到绝对能够看得到、感觉到、反映到员工的努力。弗雷德里克·赫兹伯格在其著名的双因素理论即幸福论中提出,最打动人的力量不是金钱,而是承担起相应的责任,以及在担责的过程中获得成长、尊重与欣赏的机会,这是一种四两拨千金的力量。很显然,张勇深谙此道。
 
  第四,激活员工的同时减少愚蠢流程和制度的设计发生率,并充分利用技术的力量。
 
  海底捞形成了完善的供应链,借助技术,构建起世界一流的中央厨房和配送中心。其战略目标就是不断提高顾客满意度,在保证顾客满意度的前提下,把海底捞建设成一个民族品牌。战略思考的起点是顾客需求,借助于技术的应用更好地满足客户的需求,这是顾客主义的客观规律。
 
  3 张勇的组织修炼与海底捞发展之惑
 
  3.1 海底捞的组织文化
 
  海底捞最初的发展带有深刻的创始人个人魅力的烙印,企业家的个人特色在企业发展之初作用巨大,其情怀的力量堪比其他生产要素。但是,今日的海底捞已经今非昔比。资本的青睐导致海底捞体量迅速增大,但外部竞争对手的实力也不容小觑。以持续推出特色菜品为特色的巴奴毛肚火锅、以性价比高和简化社交属性为诉求的呷哺呷哺小火锅、以明星效应和生产销售共生特色鲜明的小龙坎火锅,还有阿里做背景且强调高品质与吃做一站式解决的盒马鲜生,都是海底捞面临的挑战者。庞大的海底捞亟待组织文化的构建,这是海底捞必须要内敛的一口气,也是决定海底捞生死命运的软实力。“软实力是通过影响和吸引获得对方的认同,而不是依靠强制手段来达到目的的一种能力,是一种基于核心价值观念并且通过文化生产、文化传播、文化影响而实现的感召力、吸引力、影响力和凝聚力,也是通过制度、规划、秩序、政策、国际组织、社会生活、文化传播而显示出来的一种精神和理念的力量,是能够通过诱导和说服、交融和沟通使得他者接受和认可的行为准则、价值观念和制度安排,也是一种综合运用传播、时尚、创意、感染等方式的说服能力[2]。”以此为衡量尺度,海底捞的文化软实力尚不够强大。以星巴克为例进行对比分析的时候,海底捞文化软实力的欠缺会更加明显。“在星巴克,咖啡只是一种载体。通过这个载体,星巴克营造出了一种全新的格调和品位来感染顾客,让顾客获得了一种独一无二的消费体验。”“离店后,获得了咖啡之外的延伸体验[3]。”星巴克将顾客、员工、合作伙伴与社区紧密结合,围绕咖啡知识与就餐艺术进行深度挖掘,找到了顾客需求与企业经营的最佳平衡点。笔者认为,这正是海底捞需要努力的方向。
 
  3.2 海底捞的组织修炼
 
  海底捞发展到今天,基于对内外部顾客的划分,已经建立起了顾客需求的感知、满足与反馈体系,满足了好的服务的特征。“好的服务不仅有功能、技能的满足,还有态度、情感与道德的满足。服务业的个性保留了质量、时间、规划和控制等概念,但是其个性的核心是仁、义、礼、智、信,而其服务之态度则表现出强烈的温、良、恭、俭、让[4]。”但是,我们必须看到一切迅速成长起来的企业都普遍面临发展之惑。对于企业来说,增长是其永恒的使命。但壮大之后的生存也有其自身的原则与禁忌。“规模并不是创新与企业家精神的障碍,真正的障碍是现有企业本身的运作,特别是现有的成功运作方式[5]。”不能仅仅着眼于利润的增长与规模的扩张,企业家精神与创新以及社会责任应当上升到战略高度,这是更宏观层面的考虑,也是企业生存的密码。企业家要形成生态思维,从单一的业务发展到形成生态系统,考虑到用户的多元需求,这需要企业的72变,考验的是企业家的功力。任何一家企业的发展与壮大都需要从所处的社会中汲取养料,企业应在利润增长的同时考虑到环境与处境不甚如意的同类,通过反哺社会,实现协同发展。也就是说,在资源有限的情况下,企业如何在实现经济效益的同时,对经济、社会与环境做出综合贡献,如何寻找可持续发展路径,这是企业应该真诚面对的终极拷问。
 
  参考文献
 
  [1] 张勇.情感很重要,但机制才是核心[J].哈佛商业评论:中文版,2016-1-15.
  [2]花建.文化软实力全球化背景下的强国之道[M].上海:上海人民出版社,2013.
  [3]杨宗勇.不只是咖啡星巴克的经营哲学[M].北京:中国法制出版社,2017.
  [4]曹世潮.文化竞争战略[M].北京:中国人民大学出版社,2006.
  [5][美]彼得·德鲁克.创新与企业家精神[M].北京:机械工业出版社,2007.
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